六西格玛管理法鼻祖
斯蒂芬 • 金克拉夫博士，于 1988 年加入摩托罗拉，作为 SPC 团队领导人，负责大型电子工厂 SPC 的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。正是在摩托罗拉，斯蒂芬 • 金克拉夫博士和其他同事经过改善和突破，最终创立了六西格玛管理法，并最终使之成为风行全球的质量和管理战略。
作为六西格玛管理法的创始人之一，斯蒂芬 • 金克拉夫博士在离开摩托罗拉之后，还先后应邀在 Compaq 电脑担任统计专家组领导，在 ABB 公司担任工程与制造生产力中心总监，负责领导内部咨询小组，专注于结合精益运营系统而进行的六西格玛管理实施方案。
作为全球公认的六西格玛管理法的技术领袖，斯蒂芬 • 金克拉夫博士编写了六西格玛管理训练的所有专业教材，摩托罗拉、通用电气、联合信号、三星等全球各大公司以及其他专业六西格玛咨询顾问公司使用的六西格玛管理专业技术资源，均起源于斯蒂芬 • 金克拉夫博士领导的专家队伍。
当记者问及当年在摩托罗拉、通用电气等大公司推广使用六西格玛管理战略时，是否遇到过怀疑和挑战？斯蒂芬 • 金克拉夫博士坦率的回应说： “ 总会有一小撮人对六西格码管理法有怀疑态度。要解决它，最好的办法就是找一些有快速成果的项目率先来推广，尽快打消他们的疑虑。 ”
为摩托罗拉公司和通用电气公司（ GE ）撰写教材和进行培训的斯蒂芬 • 金克拉夫博士，也是 SBTI 公司（ Sigma Breakthrough Technology Inc. ）的创始人。 SBTI 公司在六西格玛管理咨询专业领域享誉全球，在航空、汽车、电子、通讯、化工、食品、高科技、医药健康、运输物流、金融保险、电信运营、电力运营、公用事业等行业方面取得显著的成效。目前， SBTI 有超过 60 个签约客户来自财富 500 强企业，其中已经有 45 家客户在 SBTI 的辅导下成为行业标杆企业。 1999 年开始， SBTI 启动了一个旨在向全世界推广六西格玛管理法的项目，先后在英国、瑞典、墨西哥、韩国等地建立六西格玛管理技术服务咨询中心， 2001 年，在某些契机下，斯蒂芬 • 金克拉夫博士将先进的六西格玛流程管理技术和经验传播到了中国。
用六西格玛骑自行车
此次中国之行，是斯蒂芬 • 金克拉夫博士第二次来到这个中国，首次中国之行已经是在 4 年前了。 “ 中国变化非常快。比如房子，比如汽车 ……” 斯蒂芬 • 金克拉夫博士礼貌而含蓄的表达着他对中国的好感，这也是斯蒂芬 • 金克拉夫博士支持 SBTI 在中国落地发展的原因之一。
4 年前，斯蒂芬 • 金克拉夫博士在中国收到了一件礼物 —— 自行车，他开玩笑说回美国后要用六西格玛管理方法学会骑自行车。 4 年后，当记者问他骑自行车的效果如何，他狡黠的笑着说，他已经用六西格玛管理方法教导 “ 专业赛车手 ” 了。原来，斯蒂芬 • 金克拉夫博士借助了一套专业设备来帮助自己提高和完善车技。他用这套设备收集骑车时的各种数据，并加以分析，以得到问题的症结，尽快提高骑车水平。比如这套设备不仅可以帮助他测试骑车时速度的变化，还可以测试骑车者心率的变动、路面坡度的变化，以及骑车时经过上下斜坡时的速度变化和用力变化，甚至可以精确到骑车者在用多大力给予脚踏板时，车子时速相应有什么变化。 “ 我甚至还用了 GPS ，这一切和阿普斯特朗（环法自行车赛的冠军）一样。 ” 这就是斯蒂芬 • 金克拉夫博士的 “ 六西格玛骑车法 ” ，他用阿普斯特朗做参照，收集一切尽可能详尽的数据，找出与目标的差距，分析产生差距的原因，以消弭这些差距，达到最佳的境界。
六西格玛管理战略，就是一副地图，当你展开来，看到的是你现在的位置和你要达到的目的地，接下来，就是如何选择最佳的路线图，用最便捷的方法到达目的地。 “ 六西格码管理法本来就是一个有关研究输入输出问题的工具，在你研究了输入和输出的问题之后，很多关键问题就清楚了，你可以借此分析并解决问题。 ”
管理的要义在于能够迅速建构一个有效的体制，把所有的细节都置于经理人直接或间接的控制之中。一种质量工具或管理工具在被引进企业并实施后，时常会出现夸大其辞后接着再打碎 “ 神话 ” 的过程，也时常发生歪嘴和尚唱歪经的现象。斯蒂芬 • 金克拉夫博士对此不以为然，他说： “ 六西格玛管理法发展到现在已经很成熟了，基本没有什么误解和扭曲。关键的原因不是现在的六西格玛管理理论，而是挖掘一些失败的原因。 ” 在国内，有些企业在开始时往往轰轰烈烈大张旗鼓的推导六西格玛管理法，以为这个神奇的工具将是灵丹妙药，将挽一切狂澜于既倒，但是实施两三年后没看到效果，于是开始怀疑一切。 “ 在中国，这是个问题。首先，项目选择是关键，如果你没有选择那些有很大影响力的项目，你就不会得到一个有很大影响力的结果。很多企业失败的原因就在于，他们在开始的时候，选择了一些比较容易施行的项目，看上去进程良好，在实施过程中没有阻力。这些好实施的项目，往往没有影响力。而选择一个没有影响力的项目，即使这些项目成功了，也是对公司的整体战略没有什么影响，这是一个很重要的原因。合适的做法，应该是在开始就选择一个对企业战略发展有很大影响的，有挑战性的项目， SBTI 的多年的经验证明这样是成功的。 ”
权威的力量
六西格玛管理法，不仅仅是神话，当大名鼎鼎的杰克 • 韦尔奇与六西格玛联系在一起时，这就有了权威的力量。对于人的作用，斯蒂芬 • 金克拉夫博士毫不讳言， “ 人的作用很大，比如韦尔奇之于 GE ， GE 有自身独特的架构和韦尔奇无与伦比的独特领袖魅力。在企业中开始一个新生事物，必然要面临着风险。对于六西格玛管理项目来说，你必须选择正确的人，正确的人才能导致成功。 ”
在恰当的时间选择正确的人去执行有影响力的项目，这是一个绝好的格局。斯蒂芬 • 金克拉夫博士对此有自己的看法， “ 有时问题被发现的太晚了。对一个持续发展的企业来说，任何时候导入六西格玛管理法都是合适的。但是你更应该关注那些薄弱的环节，在那些部分应该率先来导入六西格玛管理法。如果你的企业没有一个很好的发展战略，那么就从解决薄弱的环节开始，这对企业的发展将是一个奇迹，这个恰当的时间就是从导入六西格玛管理法开始。 ”
GE 的神话鼓舞着许多企业追随六西格玛管理战略，但是往往有企业暗地里怀疑自己的企业实力是否会影响企业实施六西格玛管理法的结果。 “ 企业规模不是一个很大的问题。那些大企业往往在开始时觉得不需要六西格玛管理法，因为它们有运行良好的市场战略，有好的发展趋势，从而容易忽略隐藏的问题。等到问题大到一定程度时，当他们再想去导入六西格玛管理法时，问题就很难解决了。小规模的公司，需要解决一些现实的问题，也容易较早发现问题，通常可以在开始时就选择六西格玛管理法，往往小规模的公司在导入六西格玛管理法后更容易成功。 ” 斯蒂芬 • 金克拉夫博士话锋一转说道： “ 不论公司大小，都应该实施六西格码管理法。那些出现问题的公司，当然应该导入。对于那些业绩好的公司，可能一两年后会遇到挑战，应该选择在合适的时候导入，不能等到问题出现时再来解决问题。 ”
有六西格玛教父之称的斯蒂芬 • 金克拉夫博士，把六西格玛管理法和精益运营运用到个人生活。早上一起来，就运用他的流程和路径，来煮咖啡，他笑言能以最快的速度做出世界级的咖啡。用简捷的程序控制步骤，不仅可以节省时间提高效率，也是一种品质生活，这对于有斯蒂芬 • 金克拉夫博士来说，俨然已是一种习惯。
他举例说，每天清晨在煮咖啡时，他会把所有需要用到的原料比如咖啡豆、牛奶、水等都放到制作台附近，在制作过程中就不会因为要牛奶再赶紧去拿牛奶，需要水赶紧走开再去取水。 “ 全部过程预先全都设计好，所有的都事先准备好。一个项目的过程中，你要明白你需要什么，不需要什么，这就像制作咖啡，需要的原料就应该顺序地摆在面前，而那些不需要的东西应该把他们隔离掉。 ” 回转头，斯蒂芬 • 金克拉夫博士看到吧台后的服务生，接着又说道： “ 比如那些服务生，他们需要走到这边拿单据，电话响时，他们需要再走到那边接听电话，还要回答顾客的问询。问题就在他们没有事先规划好，应该事先想好有问题时先做哪个再做哪个，有一个明晰的路线图，把不需要的东西隔离掉。 ”
这是一个项目过程控制中常常碰到的问题，在生活中，也时常可以看到很多人头绪万千顾此失彼。在项目过程中，把那些不增值的部分消除掉，必将事半功倍，品质生活也是如此。
斯蒂芬 • 金克拉夫博士（ Stephen Zinkgraf ）
斯蒂芬 • 金克拉夫博士在美国德克萨斯 A&M 大学获得统计学博士学位，之后长期从事教学工作。 1988 年，斯蒂芬 • 金克拉夫加入摩托罗拉，并在那里创立了六西格玛管理法。作为六西格玛管理法的创始人之一，斯蒂芬 • 金克拉夫之后服务过康柏、 ABB 、联合信号（现 Honeywell ）。 1999 年 3 月 , 金克拉夫博士率先将六西格玛管理方法运用在设计开发与市场营销领域，并创立了 DFSS 与 MWSS 。
作为全球公认的六西格玛管理法的技术领袖，斯蒂芬 • 金克拉夫博士编写了六西格玛训练的所有专业教材，摩托罗拉、通用电气、联合信号、三星等全球各大公司以及其他专业六西格玛咨询顾问公司使用的六西格玛管理专业技术资源，均起源斯蒂芬 • 金克拉夫博士领导的专家队伍。身为 SBTI 创始人的斯蒂芬 • 金克拉夫博士联合美国的统计软件公司 MiniTab ，将六西格玛管理法所用到的所有统计工具都编成专用软件，从而能让没有统计知识背景的人员很容易的使用六西格玛管理方法和工具。
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